Принять качественное и быстрое решение — это сложная задача даже при самых благоприятных обстоятельствах. А тем более в ситуации, подобной нынешней, когда ставки высоки, а последствия непредсказуемы.
Какие принципы принятия решений могут быть полезными для руководителей сейчас.
1. Сделать паузу.
Это может показаться контринтуитивным советом, но исследования показывают, что даже небольшая остановка (от 50 до 100 миллисекунд) помогает мозгу сфокусироваться на самой актуальной информации.
Примером лидера, который сумел сделать паузу во время настоящего кризиса, является капитан Чесли Салленбергер. Оба двигателя его самолета вышли из строя из-за попадания в них птиц вскоре после взлета из аэропорта Лагуардия в январе 2009 года. У капитана было очень мало времени, чтобы решить, попытаться приземлиться в соседнем аэропорту, как советует диспетчер, или попытаться сесть на воду. Салленберг остановился на несколько секунд и сфокусировался на вопросе: сможет ли он безопасно добраться до аэропорта? После этого принял решение и направился к реке Гудзон. Благодаря его действиям выжили все 155 пассажиров.
Остановившись, управленцу полезно задать себе следующие вопросы: что является важнейшим сейчас? Чего нам может не хватать? На что мы можем сейчас повлиять?
2. Привлечь больше людей.
В условиях неопределенности, порожденной кризисом, лидеры часто испытывают желание ограничить полномочия работников, оставив право принимать решения только руководителям высшего уровня. Однако качество решений может выиграть от привлечения большего количества людей (главное — правильно их выбрать).
Помочь управленцам может модель аквариума (fishbowl model). Она предусматривает, что за столом (реальным или виртуальным) собираются 1-2 человека из тех, кто принимает решения, и несколько ключевых экспертов. Также предусмотрено 1-2 пустых места, куда приглашают других стейкхолдеров (заинтересованных лиц), чье мнение сейчас может быть ценным. Затем они уходят, и 1-2 пустых места занимают другие лица. При этом большинство релевантных стейкхолдеров может наблюдать за всей встречей — это упрощает коммуникацию решений, которые будут приняты.
Чтобы привлечь больше людей, руководителю следует сделать следующие шаги:
- Четко определить, какая именно проблема требует решения.
- Сформировать краткий перечень лиц, принимающих решения.
- Определить, кто должен иметь голос, включая стейкхолдеров, экспертов и тех работников, которые будут реализовывать решения.
- Создать пространство для дискуссии. Донести до людей, что право высказаться иметь все, но право голоса — не каждый.
Такой подход позволяет привлечь большое количество стейкхолдеров, не жертвуя скоростью принятия решений.
3. Принимать простые, но критические решения.
В ситуации важны не только значительные, но и маленькие решения. Ведь в условиях неопределенности небольшие изменения могут иметь существенные последствия. Например, компания Netflix приняла решение о переходе к более низкой разрешающей способности в некоторых географических локациях, чтобы уменьшить нагрузку на сеть. Большинство людей не заметит разницу, но это помогает интернету не «упасть», когда большинство людей находится дома.
Специалисты советуют: составьте список из пяти-десяти выборов или действий, которые можно сделать сегодня — и это будет иметь большое влияние в перспективе, скажем, шести месяцев.
4. Создать «нервный центр».
Для принятия решений необходимо минимизировать отвлечение. А это значит — делегировать тактические шаги. Делать это надо через «нервный центр» — сеть кроссфункциональных команд с четкими полномочиями, которые объединяет центральная команда (следящая за тем, как происходит принятие решений). Каждая команда сосредотачивается на определенной сфере, например, цепочках поставок, безопасности работников, привлечении клиентов и тому подобное. А центральная команда обеспечивает координацию всех групп и прозрачность, создает условия для сотрудничества. Во время кризиса лидеры должны сформировать такой «нервный центр» быстро и с осознанием, что он не будет идеальным.
5. Определить внутренних лидеров.
Во время кризиса особенно ценны люди, имеющие определенные черты: умение оставаться любознательными в условиях неопределенности, гибкость, способность принимать непростые решения. Они собирают разные точки зрения, а затем принимают решение, фокусируясь на интересах организации (а не собственных), не требуя полного консенсуса.
Именно таких людей следует выделять среди других в сложные времена. Руководствоваться можно следующим критериям: пережили кризис (личный или профессиональный) и обнаружили устойчивость; приняли жесткое, непопулярное решение, потому что это было правильно; с готовностью сообщали о плохих новостях команде или лидерам, которые не хотели этого слышать. Найти тех, кто отвечает всем трем критериям, может быть сложно, но специалисты предостерегают от предоставления значительных полномочий тем, кто не соответствует ни одному из них.